PERILAKU DALAM ORGANISASI

POTO DOK NBT

Sistem pengendalian manajemen memengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian manajemen yang baik memengaruhi perilaku yang sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras, artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

Organisasi merupakan suatu perkumpulan orang yang memiliki tujuan bersama untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Organisasi berbeda dari sekedar sekumpulan orang karena mempunyai tujuan yang spesifik dan memiliki struktur yang lebih formal, terbentuk bilamana beberapa orang bergabung, menjalankan dan mengkoordinasikan tugas dan tanggung jawab untuk tujuan tertentu. Dapat dikatakan pula bahwa organisasi sebagai usaha mendapatkan sumber daya dan memanfaatkannya, diharapkan dengan cara yang efisien, untuk menghasilkan keluaran berupa barang dan jasa.

Perilaku organisasi merupakan pembelajaran tentang suatu sifat atau karakteristik individu yang tercipta di lingkungan suatu organisasi. Karena manusia berbeda – beda karakteristik, maka perilaku organisasi berguna untuk mengetahui sifat – sifat individu dalam berkinerja suatu organisasi. Pembelajaran perilaku organisasi akan mengetahui tentang cara – cara mengatasi masalah yang ada di lingkungan organisasi.

A. Organisasi

1. Teori Organisasi

a. Teori Organisasi yang Berorientasi ke Dalam

Teori ini mencakup baik struktur formal maupun informal. Struktur informal memandang organisasi sebagai kumpulan orang yang terlibat pada kegiatan-kegiatan informal terbuka dan partisitipasif untuk mencapai tujuan. Organisasi formal berorientasi ke dalam menganggap bahwa dalam menghadapi manusia, manajemen harus memperlakukan mereka sebagai elemen pasif yang harus diarahkan, dimotivasi, diawasi, dan dimodifikasi agar sesuai dengan kebutuhan organisasi.

b. Teori Organisasi yang Berorientasi ke Luar

Teori ini mengatakan bahwa dalam organisasi saling berhubungan dengan lingkungannya. Organisasi yang berorientasi pada sistem seperti ini di antaranya, Organisasi sistem umum didasarkan pada teori teori sistem umum. Teori ini mengasumsikan adanya hubungan yang terus menerus antara lingkungan dan organisasi. Teori ini mengasumsikan bahwa akan memungkinkan manajer lokal untuk menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. Organisasi sistem manajemen didesain untuk memotivasi para manajer agar mengkoordinasi dan menyatukan strategi dengan perilaku manusia.

2. Tujuan Organisasi

Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu perusahaan tidak memunyai tujuan, pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak punya pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pejabat utama eksekutif (CEO) perusahaan yang bersangkutan. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.

a. Tujuan Organisasi Laba Profitabilitas

Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting. “Profitabilitas” ini lebih mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukannya laba pada kuartal atau tahun. Sejumlah CEO hanya menekankan aspek equasi pada kemampuan untuk menghasilkan laba itu. Akan tetapi, CEO lain menekankan penghasilan dari alasan yang berbeda, karena bagi mereka ukuran perusahaan adalah tujuan tersendiri. Sementara sejumlah CEO yang lain lebih memfokuskan laba baik sebagai satuan jumlah uang maupun sebagai persentase pendapatan.

b. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pertama, istilah “memaksimalkan” artinya adalah selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.

c. Resiko

Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan kemampuannya dalam meraih laba sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, disesuaikan dengan masing-masing orang di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas maksimum, sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan, dimana kemampuan perusahaan untuk meningkatkan laba hanya menjadi tujuan sekunder.

 d. Pendekatan Multiple Stakeholder

Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada multiple stakeholders ini, yaitu para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan berbagai komunitas. Secara ideal, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk menilai performa mereka.

B. Perilaku dalam Organisasi

1. Pengertian Perilaku dalam Organisasi

Pengertian perilaku organisasi menurut beberapa ahli :

·         Joe.Kelly, perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang mempelajari sifat-sifat organisasi, termasuk bagaimana organisasi di bentuk, tumbuh dan berkembang.

·         Adam Indrawijaya, perilaku organisasiadalah suatu bidang studi yang mempelajari semua aspek yang berkaitan dengan tindakan manusia, baik aspek pengaruh anggota terhadap organisasi maupun pengaruh organisasi terhadap anggota.

·         Sutrisna Hari, MM, perilaku organisasi  adalah suatu bidang studi yang mempelajari dinamika organisasi sebagai hasil interaksi dari sifat khusus (karakteristik) anggota dan sifat khusus (karakteristik) para anggotannya dan pengaruh lingkungan.

·         Stephen P. Robbins, perilaku Organisasi adalah bidang studi yang menyelidiki dampak perorangan, kelompok, dan struktur pada perilaku dalam organisasi dengan maksud menerapkan pengetahuan semacam itu untuk memperbaiki keefektifan organisasi.

2. Teori Perilaku Organisasi

Untuk memenuhi keingintahuan tentang bagaimana orang berperilaku dalam organisasi terdapat dua teori yang memaparkannya, yaitu :

a. Teori Jenjang Kebutuhan

Manusia mempunyai banyak kebutuhan dan keinginan yang tersusun sedemikian hingga, bila satu kebutuhan telah terpenuhi maka manusia tersebut akan berusaha memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi lagi. Menurut Abraham Maslow, manusia memiliki lima tingkat kebutuhan hidup yang akan selalu berusaha untuk dipenuhi sepanjang masa hidupnya. Lima tingkatan yang dapat membedakan setiap manusia dari sisi kesejahteraan hidupnya. Kebutuhan tersebut berjenjang dari yang paling mendesak hingga yang akan muncul dengan sendirinya saat kebutuhan sebelumnya telah dipenuhi. Setiap orang pasti akan melalui tingkatan-tingkatan itu, dan dengan serius berusaha untuk memenuhinya, namun hanya sedikit yang mampu mencapai tingkatan tertinggi dari piramida ini. Teori ini menyiratkan bahwa Sistem Pengendalian Manajemen haruslah didasarkan pada keinginan manusia untuk memuaskan, yang berbeda disetiap saat, untuk setiap keadaaan dan bagi orang yang berbeda.

 Gambar 1. Teori Jenjang Kebutuhan

·         Kebutuhan Fisiologis

Manifestasi kebutuhan ini terlihat dalam tiga hal pokok, sandang, pangan dan papan. Bagi karyawan, kebutuhan akan gaji, uang lembur, perangsang, hadiah-hadiah dan fasilitas lainnya seperti rumah, kendaraan dan lain-lain. Menjadi motif dasar dari seseorang mau bekerja, menjadi efektif dan dapat memberikan produktivitas yang tinggi bagi organisasi.

·         Kebutuhan Keamanan

Kebutuhan ini mengarah kepada rasa keamanan, ketenteraman dan jaminan seseorang dalam kedudukannya, jabatannya, wewenangnya dan tanggung jawabnya sebagai karyawan. Dia dapat bekerja dengan antusias dan penuh produktivitas bila dirasakan adanya jaminan formal atas kedudukan dan wewenangnya.

·         Kebutuhan Sosial (Kasih Sayang)

Kebutuhan akan kasih sayang dan bersahabat (kerjasama) dalam kelompok kerja atau antar kelompok. Kebutuhan akan diikutsertakan, meningkatkan relasi dengan pihak-pihak yang diperlukan dan tumbuhnya rasa.

·         Kebutuhan Akan Penghargaan

Kebutuhan akan kedudukan dan promosi dibidang kepegawaian.

·         Kebutuhan Aktualisasi Diri

Setiap orang ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan baik. Hal ini merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan (kebolehannya) dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk mencapai citra dan cita diri seseorang. Pada tingkat ini diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat mensinkronisasikan antara cita diri dan cita organisasi untuk dapat melahirkan hasil produktivitas organisasi yang lebih tinggi.

b. Teori Motivasi Pencapaian

Teori ini mengenai perilaku manajer dalam organisasi mengatakan bahwa seseorang dipengaruhi keinginannya untuk berhasil, berkuasa, dan kebutukan akan pergaulan. Teori ini menyiratkan bahwa Sistem Pengendalian Manajemen dalam menggunakan struktur imbalan dan hukuman haruslah didasarkan pada motif-motif ini.

McClelland menyatakan ada 3 keperluan yang penting untuk motivasi kerja, yaitu :

·         Kebutuhan akan Prestasi (n-ACH)

Kebutuhan akan prestasi merupakan dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses. Ciri-ciri inidividu yang menunjukkan orientasi tinggi antara lain bersedia menerima resiko yang relatif tinggi, keinginan untuk mendapatkan umpan balik tentang hasil kerja mereka, keinginan mendapatkan tanggung jawab pemecahan masalah.

n-ACH adalah motivasi untuk berprestasi , karena itu karyawan akan berusaha mencapai prestasi tertingginya, pencapaian tujuan tersebut bersifat realistis tetapi menantang, dan kemajuan dalam pekerjaan. Karyawan perlu mendapat umpan balik dari lingkungannya sebagai bentuk pengakuan terhadap prestasinya tersebut.

·         Kebutuhan akan Kekuasaan (n-pow)

Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara dimana orang-orang itu tanpa dipaksa tidak akan berperilaku demikian atau suatu bentuk ekspresi dari individu untuk mengendalikan dan memengaruhi orang lain. McClelland menyatakan bahwa kebutuhan akan kekuasaan sangat berhubungan dengan kebutuhan untuk mencapai suatu posisi kepemimpinan.

n-pow adalah motivasi terhadap kekuasaan. Karyawan memiliki motivasi untuk berpengaruh terhadap lingkungannya, memiliki karakter kuat untuk memimpin dan memiliki ide-ide untuk menang. Ada juga motivasi untuk peningkatan status dan prestise pribadi.

·         Kebutuhan untuk berafiliasi atau bersahabat (n-affil)

Kebutuhan akan afiliasi adalah hasrat untuk berhubungan antar pribadi yang ramah dan akrab. Individu merefleksikan keinginan untuk mempunyai hubungan yang erat, kooperatif dan penuh sikap persahabatan dengan pihak lain. Individu yang mempunyai kebutuhan afiliasi yang tinggi umumnya berhasil dalam pekerjaan yang memerlukan interaksi sosial yang tinggi.

3. Unsur Utama Perilaku Organisasi

Secara keseluruhan dalam mempelajari perilaku organisasi tercakup 4 (empat) unsur utama yaitu :

1.      Aspek psikologi tindakan manusia itu sendiri sebagai hasil studi psikologi.

2.      Pandangan Ekonomi. Uang misalnya merupakan salah satu faktor pertimbangan mengapa seseorang memasuki organisasi.

3.      Perilaku organisasi sebagai suatu disiplin mengakui bahwa individu dipengaruhi oleh bagaimana diatas dan siapa yang mengawasi mereka. Oleh sebab itu struktur organisasi menyerap peranan penting dalam membahas perilaku organisasi.

4.      Walaupun disadari akan adanya keunikan masing masing individu, perilaku organisasi lebih banyak menekankan pada tuntutan manajer bagi tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian selalu diusahakan agar usaha masing masing individu selaras dengan tujuan organisasi

4. Dimensi Perilaku Organisasi

Perilaku organisasi mempunyai tiga dimensi konsep, yaitu :

a. Dimensi Konsep

Sebuah rancangan khusus yang dijadikan sebagai acuan dalam menjalankan sebuah organisasi, artinya setiap gerak atau kegiatan yang akan dilaksanakan tetap mengacu pada pedoman yang telah dibuat oleh seluruh atau sebagian anggota organisasi yang mempunyai wewenang.

b. Dimensi Sistem

Dimensi sistem mencakup bagaimana proses manajemen yang dilakukan untuk melakukan suatu kegiatan secara efektif dan efisien yang di kemas dengan pendekatan-pendekatan matematis atau logika.c. Dimensi Manusia

Dimensi manusia, adalah dimensi yang paling utama dalam sebuah organisasi karena tanpa adanya dimensi manusia otomatis suatu organisasi tidak akan pernah ada karena tidak ada yang membuat organisasi dalam arti membentuk sebuah organisasi dan tidak ada penggerak yang melakukan suatu kegiatan organisasi tersebut. Sehingga dapat dikatakan kalau dimensi manusia merupakan dimensi yang komplek dalam sebuah organisasi. Namun, tetap saja dimensi manusia tidak akan berfungsi secara utuh jika dimensi sistem dan konsep tidak ada.

C. Keselarasan Tujuan (Goal Congruance)

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat “ keselarasan tujuan (goal congruence) ” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.

Masing – masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadi dan semua ini tidak selalu selaras dengan tujuan organisasi. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi kearah yang keliru.

Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang diajukan :

1. Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka sendiri?

2. Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?

·         Faktor – Faktor Informal yang Memengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal memengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Besarnya perbedaan diantara tujuan-tujuan organisasi, kelompok, dan pribadi menentukan tingkat kesukaran tugas sistem pengendalian manajemen. Tanggung jawab utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tindakan-tindakan yang paling baik bagi kepentingan organisasi, tetapi ia juga harus mengupayakan keselarasan tujuan sedapat mungkin. Makin erat hubungan antara tujuan-tujuan yang ada, makin baiklah sistem pengendalian manajemennya.

a.Faktor-faktor Eksternal

Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu. Beberapa sikap diatas bersifat lokal yaitu spesifik untuk kota atau wilayah dimana organisasi beroperasi.

1. Loyalitas

Dalam melaksanakan kegiatan kerja karyawan tidak akan terlepas dari loyalitas dan sikap kerja, sehingga dengan demikian karyawan tersebut akan selalu melaksanakan pekerjaan dengan baik. Karyawan merasakan adanya kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan.

Hasibuan (2001), mengemukakan bahwa loyalitas kerja atau kesetiaan merupakan salah satu unsur yang digunakan dalam penilaian karyawan yang mencakup kesetiaan terhadap pekerjaannya, jabatannya dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak bertanggungjawab.

Loyalitas para karyawan dalam suatu organisasi itu mutlak diperlukan demi kesuskesan organisasi itu sendiri. Menurut Reichheld, semakin tinggi loyalitas para karyawan di suatu organisasi, maka semakin mudah bagi organisasi itu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya oleh pemilik organisasi (Utomo, 2002, p.9). Sedangkan untuk sebaliknya, bagi organisasi yang loyalitas para karyawannya rendah, maka semakin sulit bagi organisasi tersebut untuk mencapai tujuan-tujuan organisasinya yang telah ditetapkan sebelumnya oleh para pemilik organisasi.

2. Keuletan

Dalam teori organisasi keuletan menggambarkan kemampuan untuk menyerap tekanan dan menjaga (atau memperbaiki) fungsinya, ditengah kesulitan. Keuletan dapat ditumbuhkan dan dibentuk dalam suatu organisasi. Organisasi dapat mengembangkan keuletan melalui beberapa kompetensi, yaitu proses memikirkan secara mendalam dan proses mengalihkan sumber daya dengan cara yang berbeda.

3. Semangat

Berhasil tidaknya suatu organisasi ditentukan oleh unsur manusia yang melakukan pekerjaan sehingga perlu adanya balas jasa terhadap karyawan sesuai dengan sifat dan keadaannya. Begitu pentingnya peran karyawan maka perusahaan perlu memberikan semangat kerja kepada karyawan dan dapat merangsang karyawan untuk dapat bekerja dengan giat sehingga dapat meyelesaikan pekerjaan tepat waktu, hal ini akan mempengaruhi tingkat produktivitas karyawan untuk tercapainya tujuan perusahaan.

3. Kebanggaan

Kecakapan dalam mengemban tugas yang di amanatkan oleh perusahaan kepada para pegawai adalah sesuatu yang sangat di harapkan oleh manajemen perusahaan. Dan sungguh akan menjadi suatu kebanggaan bagi para pegawai. Salah satu keberhasilan suatu pegawai dalam menjalankan tugasnya adalah keharmonisan di dalam suasana lingkungan bekerja.

b.Faktor-faktor Internal

1. Budaya

Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian aktual.

Budaya sebuah perusahaan biasanya tidak pernah berubah selama bertahun-tahun. Budaya organisasional juga sangat dipengaruhi oleh personalitas dan kebijakan CEO, serta oleh personalitas dan kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih rendah di area-area yang menjadi tanggung jawab mereka. Jika organisasi memiliki sebuah serikat pekerja, maka aturan-aturan dan norma-norma yang ditetapkan oleh serikat pekerja juga berpengaruh besar pada budaya organisasi perusahaan. Upaya-upaya untuk mengubah peraturan selalu mendapatkan perlawanan, dan semakin besar serta lamanya sebuah perusahaan, maka perlawanannya pun akan semakin besar.

2. Gaya Manajemen

Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki kharisma dan ramah, sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management by walking around), sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.

3. Organisasi Informal

Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal yaitu, pemegang otoritas resmi dan bertanggung jawab dari setiap manajer. Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian  manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.

4. Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal (seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi). Meskipun jalurnya sangat beragam, namun tidak selalu jelas apa yang sesungguhnya diinginkan oleh pihak manajer senior. Sebuah organisasi adalah sebuah entitas yang kompleks dan tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bisa dinyatakan secara jelas, bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun.

Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu dibangun untuk menyamakan persepsi.

5. Kerjasama dan Konflik 

Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam bagan organisasi dicapai adalah dimana manajemen senior membuat keputusan dan mengkomunikasikan keputusan tersebut melalui hierarki organisasi ke manajer pada tingkat yang lebih rendah. Hal ini mengabaikan tujuan pribadi masing-masing individu.

D. Sistem Pengendalian Formal

Faktor-faktor informal memiliki pengaruh besar pada efektifitas sistem pengendalian manajemen. Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa kita klasifikasikan ke dalam dua jenis :

(1) sistem pengendalian manajemen itu sendiri dan

(2) aturan-aturan

·         Aturan-aturan

Kita menggunakan istilah aturan-aturan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk didalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat remeh hingga aturan yang sangat penting. Tidak seperti arahan-arahan yang bersifat implisit dalam jumlah anggaran, yang bisa berubah dari bulan ke bulan, hampir semua aturan biasanya bersifat jangka panjang, yaitu aturan-aturan tersebut akan selalu ada sampai aturan-aturan itu dimodifikasi, yang jarang terjadi.

Berikut ini beberapa jenis aturan diantaranya :

a. Pengendalian Fisik

Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, password komputer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian.

b. Manual

Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unit-unit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang terpusat secara geografis.

Dengan berlalunya waktu, sejumlah aturan akan menjadi kedaluwarsa. Oleh karena itu, harus dikaji ulang secara berkala untuk memastikan bahwa masih sesuai dengan apa yang diharapkan oleh manajemen senior.

c. Pengamanan Sistem

Berbagai pengamanan sistem dirancang kedalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi pemeriksaan silang secara terinci, pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan, melakukan pemilihan, menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah dibawa sesering mungkin, serta sejumlah prosedur lain. Hal tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan eksternal.

d. Sistem Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisisen. Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian.

·         Proses Kendali Secara Formal

Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak. Jika memuaskan, maka pusat tanggung jawab menerima umpan balik dalam bentuk pujian atau penghargaan lain. Jika tidak memuaskan, maka umpan balik yang diterima akan mendorong dilakukannya tindakan-tindakan korektif di pusat tanggungjawab serta kemungkinan dilakukannya revisi dalam rencana.

E. Jenis-jenis Organisasi

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan memengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :

1). Struktur organisasi fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seseorang manajer yang memiliki pengetahuan khusus adalah untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum kurang memiliki pengetahuan khusus. Manajer yang memiliki pengetahuan khusus kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik dibidangnya masing-masing dibandingkan dengan seorang manajer yang bertanggung jawab atas beberapa bidang sekaligus. Seorang spesialis lebih melakukan supervisi dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.

Ada sejumlah kelemahan pada struktur organisasi fungsional, yaitu :

Pertama, dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing fungsi.

Kedua, jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Ketiga, struktur organisasi fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.

Kelemahan ini bisa dikurangi dengan cara melengkapi struktur fungsional vertikal yang ada dengan proses-proses lintas fungsi yang saling berhubungan seperti rotasi bidang lintas fungsi dan penghargaan berdasarkan kerja sama tim.

2). Struktur unit bisnis, didalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen dari perusahaan.

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur organisasi fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah.

Meskipun manajemen unit bisnis menjalankan wewenang yang sangat luas terhadap unit-unitnya, kantor pusat tetap memiliki sejumlah hak prerogatif. Setidaknya kantor pusat bertanggungjawab untuk memperoleh dana bagi perusahaan secara keseluruhan dan mengalokasikannya ke berbagai unit bisnis sesuai dengan pemanfaatannya secara maksimal.

Kantor pusat juga memberikan persetujuan atas anggaran dan melakukan penilaian kinerja para manajer unit bisnis, memberikan kompensasi serta, menentukan wilayah geografis di mana unit bisnis dapat beroperasi, dan kadang-kadang menentukan ke konsumen mana produk akan dijual.

Kantor pusat juga menetapkan kebijakan-kebijakan yang berlaku untuk seluruh lingkup area perusahaan, yang tergantung dari kebijakan CEO, dapat berjumlah sedikit dan bersifat umum, atau dikodifikasikan ke dalam beberapa manual yang tebal. Para staf pejabat kantor pusat bisa saja membantu unit-unit bisnis dalam aktivitisa produksi dan pemasaran dalam ruang lingkup yang khusus, seperti sumber daya manusia, urusan-urusan legal, hubungan masyarakat, dan pengendalian serta hal-hal yang berkaitan dengan keuangan. Fungsi-fungsi kantor pusat ini sangatlah penting, tanpa peranan kantor pusat, maka unit-unit bisnis akan lebih berfungsi sebagai perusahaan-perusahaan yang terpisah.

Keunggulan organisasi unit bisnis adalah struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum, unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan. dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan oleh kantor pusat, dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman atau peluang baru.

Kelemahan dari unit bisnis adalah adanya kemungkinan masing-masing staf unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional, dikerjakan di kantor pusat. Seorang manajer unit bisnis pada hakikatnya adalah seorang generalis, akan tetapi para bawahannya adalah para spesialis fungsional dan mereka harus berurusan dengan masalah-masalah yang sama seperti yang dihadapi oleh para spesialis yang ada di kantor pusat maupun di unit-unit bisnis lainnya. Dalam sejumlah kasus, jajaran staf unit bisnis lebih banyak memakan biaya dibanding dengan nilai yang diperoleh melalui divisionalisasi.Lebih jauh lagi, jumlah para spesialis sangat sedikit, mungkin kesulitan dalam memperoleh orang-orang yang berkualitas. Masalah-masalah ini dapat dikurangi dengan cara melengkapi organisasi unit bisnis ini dengan keahlian fungsional tertentu secara terpusat.

Kelemahan lain adalah bahwa perselisihan yang terjadi di antara spesialis fungsional dalam organisasi perusahaan fungsional digantikan dengan perselisihan di antara unit-unit bisnis dalam organisasi unit bisnis. Hal ini bisa mendorong terjadinya pelanggaran oleh suatu unit bisnis terhadap piagam unit bisnis yang lain. Bisa juga terjadi konflik antara pegawai unit bisnis dengan para staf di kantor pusat.

3). Struktur organisasi matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan unit bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan keunggulan dari masing-masing struktur organisasi. Struktur organisasi membentuk beberapa fungsi organisasi yang bertanggung jawab untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga struktur ini dapat memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap unit bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing unit bisnis.

Dalam organisasi matriks untuk melakukan suatu proyek, manajer suatu proyek selain bertanggung jawab atas proyeknya juga bertanggung jawab terhadap unit fungsional. Organisasi proyek merupakan organisasi sementara (dibentuk kemudian dibubarkan jika selesai).

Jika para anggota tim proyek ditarik dari organisasi yang mensponsorinya, mereka akan mempunyai 2 atasan yakni manajer proyek dan manajer departemen fungsional tempat mereka bertugas. Namun loyalitasnya adalah tetap pada departemen fungsional.  Manajer proyek mempunyai wewenang yang lebih kecil atas personelnya.

Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi fungsional dan unit bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan keunggulan dari masing-masing struktur organisasi. Struktur organisasi membentuk beberapa fungsi organisasi yang bertanggung jawab untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga struktur ini dapat memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap unit bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing unit bisnis.

E. Fungsi Kontroler

Controller adalah orang yang bertugas merancang, mengoperasikan dan mengawasi kegiatan untuk menjamin keberhasilan sistem pengendalian manajemen ke arah pencapaian tujuan. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO).

 Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:

1.      Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.

2.      Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.

3.      Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.

4.      Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.

5.      Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

Sebelum adanya kemajuan komputer, kontroler (atau CFO) biasanya bertanggung jawab untuk memproses informasi yang dibutuhkan oleh sistem pengendalian manajemen. Sekarang ini, banyak perusahaan yang memiliki Chief Information Officer (CIO) yang melaksanakan tanggung jawab ini. Dalam sejumlah perusahaan, CIO melapor ke CFO, sementara pada beberapa perusahaan lainnya, CIO memberikan laporan langsung kepada manajemen senior.

Dalam organisasi matriks untuk melakukan suatu proyek, manajer suatu proyek selain bertanggung jawab atas proyeknya juga bertanggung jawab terhadap unit fungsional. Organisasi proyek merupakan organisasi sementara (dibentuk kemudian dibubarkan jika selesai).

Jika para anggota tim proyek ditarik dari organisasi yang mensponsorinya, mereka akan mempunyai 2 atasan yakni manajer proyek dan manajer departemen fungsional tempat mereka bertugas. Namun loyalitasnya adalah tetap pada departemen fungsional.  Manajer proyek mempunyai wewenang yang lebih kecil atas personelnya.

·         Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun rnengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan informasi,pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen. Seorang pengendali barangkali bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan.

Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun ke bawah melalui jalur organisasi.

Kontroler juga membuat keputusan, khususnya mengenai penerapan kebijakan yang ditetapkan oleh jajaran manajemen. Para kontroler juga memainkan peranan penting dalam mempersiapkan perencanaan strategis dan anggaran. Mereka sering diminta melakukan penelitian secara cermat atas laporan kinerja untuk menjamin akurasi dan untuk menarik perhatian jajaran manajer terhadap pos-pos yang membutuhkan penyelidikan lebih lanjut. Dalam kapasitas ini, para kontroler bertindak seperti layaknya manajer, kepada siapa para manajer bawahan bertanggung jawab.

·         Kontroller Unit Bisnis

Kontroller unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu Corporate Controller yang bertanggung jawab pada sistem pengendalian secara keseluruhan dalam organisasi dan disisi lain dia juga mempunyai tanggung jawab pada manajer unit bisnis yang dibantunya. Pada beberapa organisasi controller divisi melaporkan tugasnya pada manajer unit bisnis dan hubungannya dengan corporate controller tidak langsung. Ada juga organisasi yang menetapkan controller divisi melaporkan tugasnya pada corporate controller.

Di beberapa perusahaan, kontroller unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit bisnis dan mereka dihubungkan dengan garis putus-putus ke kontroller korporat. Disini, manajer umum unit bisnis adalah atasan langsung kontoller, dan dia memiliki wewenang dalam mempekerjakan, melatih, memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan memecat para kontroller di unit yang bersangkutan. Akan tetapi, keputusan seperti ini jarang dibuat tanpa masukan dari kontroller korporat.

Di perusahaan-perusahaan lain, para kontroller unit bisnis memberikan laporan secara langsung kepada kontoller korporat. Kontroller korporat ini merupakan atasan mereka.

Ada sejumlah permasalahan yang ditemui pada masing-masing hubungan ini. Jika para kontroller unit bisnis terutama bekerja untuk manajer unit bisnisnya, ada kemungkinan bahwa dia tidak akan memberikan laporan yang objektif mengenai anggaran dan kinerja unit bisnis kepada manajer senior. Di sisi lain, jika kontroller unit bisnis terutama bekerja untuk kontroller korporat maka manajer unit bisnis akan memperlakukannya lebih sebagai seorang “mata-mata dari kantor pusat” dan bukan sebagai seorang mitra kerja terpercaya.

PENDIDIKAN 04.13.00